Desarrollo y liderazgo de equipos creativos
Guía práctica para orientar a un equipo en su camino hacia la madurez

Introducción:
El ingrediente de la autenticidad

He sido una persona exigente desde que tengo memoria. Mis expectativas suelen ser altas con respecto a muchas cosas, desde los pilares fundamentales de mi vida (mis aspiraciones, el trabajo, el amor, la familia, los amigos…) hasta los proyectos en los que me embarco. Siempre me ha resultado muy difícil utilizar superlativos para calificar las cosas, lo hago en pocas ocasiones (aunque estoy intentando cambiar esto). A no ser que algo me parezca realmente excelente, no suelo dedicarle más que un “Bien, está bien”.

Esto no es nada guay ni cool y, de hecho, hasta a mí me resulta bastante frustrante a veces. Me he enfadado conmigo mismo en muchas ocasiones por ser incapaz de disfrutar las cosas tal y como son en vez de dedicarme a buscarles los peros o a pensar cómo podrían mejorar. Obviamente, esto también me ha causado problemas en el ámbito personal: amigos y parejas se han sentido acorralados o demasiado presionados por mis comentarios o deseos de mejora (mal encarrilados y mal formulados por mi parte, seguro). Y la verdad es que los entiendo. No debe de ser nada cómodo tener a alguien a quien quieres señalándote continuamente las cosas en las que deberías mejorar o cómo llevar vuestra relación a otro nivel. Y qué decirte de los equipos en los que he trabajado. Creo que nunca he sido capaz de conformarme. Siempre he sido esa figura incómoda que no puede evitar sacar a la luz todas las carencias de una organización o un equipo. 

Y no siempre he sabido hacerlo bien, me ha costado años madurar, entender, procesar y aprender a expresar esas carencias y exigencias que he visto y sentido. Cuando era un adolescente rebeldillo y sabihondo o un creativo principiante en la veintena, lo soltaba todo sin pelos en la lengua y sin importar quién estuviese delante. Pero ahora entiendo algo fundamental: en toda esa exigencia hay una parte muy positiva, se me da muy bien visualizar el siguiente nivel de las cosas.

Mi cerebro funciona más o menos así: imagínate que llego a trabajar con un equipo y veo que tienen confianza interna, que hay una buena estructura y que mantienen una comunicación algo superficial que intenta no meterse en temas complicados para mantener la calma y la concordia en la oficina y hacer que el trabajo sea agradable. Mucha gente pensaría que es una situación fantástica y una envidia de equipo, pues se ha logrado una cultura de trabajo en equipo muy positiva, cosa que no es tan común en muchas oficinas. Sin embargo, mi cerebro diría algo así: “Vale, está genial que haya estructura y confianza. Y ahora vamos a usarlas para dar caña a todos esos temas complicados que claramente están flotando en el ambiente y que nadie quiere abrir, porque si nos estancamos en este rollo superficial no va a salir nada realmente interesante y menudo aburrimiento”. 

Si te fijas bien, lo que hace mi cerebro es trazar un mapa de la situación actual, darla por concluida y proyectar una mejora inmediata como objetivo. Obviamente, en ese funcionamiento hay cosas problemáticas. Por un lado, no deja espacio para celebrar los logros, simplemente doy por hecho lo que se ha conseguido y solo valoro el movimiento, la acción, la mejora. Por otro, ignoro totalmente  el contexto, los esfuerzos, las situaciones y lo que estén pasando las personas mientras mi cerebro hace esa valoración. Es decir, no me paro a pensar que quizás ese equipo viene ya de un momento previo de desgaste y está cansado, o que simplemente quieren funcionar así porque es algo que les va bien en ese momento.

A esto me refería antes con lo de la exigencia.

Pero también tiene cosas muy buenas. Por ejemplo, soy una persona inconformista. No me gusta quedarme quieto, o aceptar sin más lo que hay, me encanta proyectar, mejorar, construir y crear. Y con los equipos me pasa exactamente igual.

Lo que he conseguido entender es que la proyección que hace mi cabeza, en forma tanto de exigencia como de inconformismo, es una búsqueda de la autenticidad. 

Para mí, la autenticidad es un valor importantísimo. Lo cierto es que no puedo hacer nada que no sienta auténtico, genuino, propio y verdadero. No sé impostar, no sé fingir que algo me gusta, y aún menos dedicar mi empeño y mi energía a cosas que no me aportan nada o que no me aportan lo suficiente.

Empiezo con esta reflexión puramente personal porque es algo que puedo extrapolar de manera idéntica a los equipos con los que he trabajado y de los que he formado parte. No sé estar en un equipo (ni en una empresa) que no me parezca auténtico y genuino. ¿Para qué iba a querer invertir mi tiempo en un contexto que no siento auténtico? Pensemos en el ejemplo del principio: ¿qué me iba aportar ser parte de un equipo que mantiene una comunicación superficial y esquiva los temas fingiendo que no son un problema? ¿Por qué iba a querer estar en un lugar donde debo matizar mis afirmaciones? ¿Por qué iba a preferir no decir que con un esfuerzo colectivo podríamos alcanzar otro nivel y hacer un trabajo más interesante?

La autenticidad para mí es eso, ser siempre fiel a lo que uno siente y en lo que cree. Y cuando se trata de equipos y organizaciones, no puede haber autenticidad si los integrantes del equipo no son fieles a lo que creen y sienten. Todos y cada uno de ellos. Un equipo u organización con autenticidad plena debe permitir el desarrollo tanto del colectivo como del individuo, siempre a partes iguales. Este detalle es muy importante, porque hay muchas personas (entre ellas yo mismo durante los primeros años de mi carrera) que confunden esa autenticidad con un lucimiento del ego y su individualidad, con una defensa a ultranza de las creencias propias como si fueran lo único correcto, lo verdadero, por encima de las ideas de los demás. Pero, piénsalo, ¿de qué me serviría estar en un equipo en el que yo me desarrollo lo máximo posible mientras los demás se cohíben en sus acciones? Mis peores experiencias las he tenido en esos equipos en los que he sentido que sus integrantes no actuaban de cara, que ocultaban quiénes eran realmente y ponían sus talentos al servicio de tácticas e intrigas en vez de a desarrollar una creación colectiva interesante, rica y que aportara algo tanto a ellos como al mundo.

Toda mi búsqueda ha estado enfocada en la autenticidad y, con ella, he mostrado un rechazo frontal a todo lo que me da una sensación vacía, insulsa, deshonesta o de pérdida de tiempo. Jamás he podido soportar la superficialidad en el trabajo porque ¿para qué iba a dedicar mi tiempo a personas o proyectos que no quieren sacar de sí lo mejor, lo más auténtico?

Pero también soy consciente de que la autenticidad no es algo que se pueda exigir con impaciencia, sino que se produce, se facilita o se muestra. No hay ningún equipo que empiece siendo realmente auténtico. Siempre se hace desde la superficialidad, y todo conlleva un camino que es crucial recorrer para que todo surja como debe. 
Ese camino, esa vía que lleva a un equipo a transitar de la superficialidad a la autenticidad, es lo que quiero describir en esta obra. 

En mi primer libro, Diseño de procesos creativos, ya hablaba de que el proceso creativo no es algo misterioso, mágico ni reservado para unos pocos iluminados, y explicaba una metodología que había desarrollado para perder el miedo a crear, procesar, pensar e idear. Sí, es posible estructurar y facilitar la creatividad. En este libro pretendo hacer lo mismo pero aplicándolo al proceso de desarrollo de un equipo. Quiero demostrar que ese proceso de desarrollo no es algo abstracto e impenetrable, sino que es posible pautarlo, comprenderlo y abordarlo como algo flexible y adaptable. Quiero que le pierdas el miedo a liderar una organización, 
o a proponer cambios, o a participar en ella.

Escribo este libro para todas aquellas personas que en algún momento han sentido que no podían ser ellas mismas en un equipo de trabajo, que están hartas de conformarse con lugares y organizaciones que limitan el desarrollo individual, hartas de aguantar a gente en puestos de liderazgo que es incapaz de leer las sensaciones del grupo, y frustradas por verse estancadas en conflictos que no ayudan a avanzar hacia una plenitud creativa y auténtica.

Esta obra es también para todas las personas líderes, fundadoras de empresas o con equipos a su cargo que tienen miedo de no hacerlo bien, que buscan una forma de armonizar el equipo y sacar lo mejor de cada uno de sus miembros pero que, a la vez, se han visto en situaciones en las que no han sabido poner límites ni enfocar al grupo hacia una productividad sana.

En definitiva, este libro es para toda esa gente que no se conforma con otra cosa que no sea una autenticidad plena en sus interacciones de trabajo en equipo y que no deja de buscar algo que, al menos, se le parezca lo máximo posible.